Никита Айрапетов

Когда у предпринимателя падает прибыль, почти всегда включается одинаковый сценарий:

• искать новый канал трафика;
• запускать новый продукт;
• расширяться;
• усиливать продажи;
• масштабироваться вовне.

Но проблема в том, что очень часто деньги уже есть внутри бизнеса.

Просто собственник их не видит.

Никита Айрапетов – экс-финансовый директор Burger King Russia, человек с 18-летним опытом управления финансами и эффективностью крупных компаний – построил свое выступление вокруг одной идеи:
Рост бизнеса – это не только движение наружу.
Иногда главный рычаг находится внутри компании.

Именно внутри:

• теряется маржа;
• сливаются деньги;
• неправильно устроено ценообразование;
• живут убыточные продукты;
• теряется прибыль на клиентах.

По словам Айрапетова, в среднем бизнес теряет:
8–12 рублей с каждых 100 рублей выручки
из-за:

• слабого управления процессами;
• отсутствия нормальной юнит-экономики;
• ошибок в ценообразовании;
• неправильной работы с клиентами;
• неэффективной структуры продуктов.

На первый взгляд цифра кажется небольшой.
Но если EBITDA бизнеса 20%, то возврат этих 8–12 рублей дает рост прибыли на 40–60% без увеличения выручки.

Главная мысль
Большинство предпринимателей фокусируются только на росте.
Но эффективность внутри бизнеса часто дает более быстрый результат, чем очередное масштабирование.

Практический вывод
Перед тем как бежать в новый рынок, задайте вопрос:
где в компании уже сейчас теряются деньги?
какие процессы работают «по привычке»?
какие продукты или клиенты выглядят прибыльными только на поверхности?
Очень часто рост прибыли лежит не в новых действиях, а в настройке существующей системы.

Одна из самых сильных мыслей выступления:
Справедливой цены не существует.
Цена всегда зависит от:

• ситуации клиента;
• его роли;
• срочности;
• эмоционального состояния;
• ценности, которую он получает.

Именно поэтому крупные компании давно продают не продукт, а ценность.
Что это означает для бизнеса
Один и тот же клиент:

• в разной ситуации,
• в разное время,
• в разных обстоятельствах
• готов платить разные деньги за один и тот же продукт.

Проблема большинства компаний в том, что они ставят:

• одну цену,
• для всех,
• независимо от контекста.

Главный вывод
Цена должна быть связана не с себестоимостью.
А с ценностью для клиента.

Практический вывод
Перестаньте смотреть на цену как на фиксированную цифру.
Начните сегментировать клиентов:

• по готовности платить;
• по объему;
• по срочности;
• по уровню сервиса;
• по типу потребности.

Именно так появляются:

• премиум-линейки;
• дополнительные тарифы;
• upsell;
• динамическое ценообразование;
• рост среднего чека.

По мнению Айрапетова, главный барьер роста цены – не рынок.
А страх собственника.
Предприниматель боится:

• потерять клиентов;
• просесть в продажах;
• услышать негатив;
• проиграть конкурентам.

Но чаще всего эти страхи не проверяются фактами.
Что делать вместо резких изменений
Не принимать решение в формате:

• «поднимаем всем»;
• «не поднимаем никому».

А тестировать.
Например:

• на отдельных сегментах;
• на разных каналах;
• в конкретных регионах;
• на отдельных пакетах услуг.

Практический вывод
Поднятие цены – это не риск «все или ничего».
Это серия гипотез.

Сильные компании:

• тестируют;
• измеряют;
• смотрят реакцию;
• ищут оптимальную точку.

Очень часто предприниматель недооценивает, сколько клиент реально готов платить за результат.

Одна из самых практических частей выступления – про ABC-анализ.
Айрапетов привел кейс Procter & Gamble, где компания:

• сократила более 100 брендов;
• убрала продукты, которые съедали ресурсы;
• усилила фокус на прибыльных направлениях.

Главная ошибка бизнеса
Предприниматели часто:

• держатся за старые продукты;
• тянут убыточные направления;
• продолжают вкладывать ресурсы в то, что не работает.

Потому что:

• «жалко закрывать»;
• «столько уже вложили»;
• «может еще выстрелит».

Что нужно делать
Считать:

• реальную маржу;
• с учетом всех расходов;
• маркетинга;
• логистики;
• команды;
• времени собственника.

Очень многие продукты выглядят прибыльными только потому, что бизнес не аллоцирует на них реальные затраты.

Практический вывод
Регулярно задавайте вопрос:
Что в компании занимает ресурсы, но не дает прибыли?
Иногда рост бизнеса начинается не с запуска нового направления.
А с закрытия слабого.

Один из интересных примеров Айрапетова – Burger King.

Он объяснил:
Burger King почти не зарабатывает на бургерах.
Основная прибыль появляется:

• на напитках;
• картошке;
• соусах;
• дополнительных продажах.

То есть прибыль считается не по товару.
А по чеку целиком.

Почему это важно
Очень многие предприниматели:

• режут низкомаржинальные продукты;
• не понимая их роли в системе продаж.

Хотя именно эти продукты:

• приводят клиента;
• создают трафик;
• запускают дополнительные покупки.

Практический вывод
Перед тем как закрывать низкомаржинальный продукт, спросите:

• он действительно убыточный?
• или он приводит прибыль в других местах?

Иногда продукт нужен не для заработка напрямую.
А как:

• входная точка;
• генератор трафика;
• способ поднять LTV;
• инструмент upsell.

Одна из ключевых мыслей выступления:
Людям нужна не дрель.
Им нужна дырка в стене.

Большинство компаний думают о продукте.
Сильные компании думают о задаче клиента.

Айрапетов привел кейс медицинской компании, которая производила оборудование и пыталась улучшать сам продукт.
Пока не пошла разговаривать с врачами.
И выяснилось:
врачам нужен не «лучший прибор».
Им нужен:

• успешный результат операции;
• снижение риска осложнений.

После этого компания полностью изменила подход и выросла в миллиардный бизнес.

Практический вывод
Перестаньте задавать клиенту вопрос:
«Что вам нужно?»
Начните выяснять:

• какую проблему он решает;
• чего боится;
• что пытается упростить;
• какой результат хочет получить.

Потому что клиент очень часто сам не понимает, что ему нужно на самом деле.

Финальная мысль выступления:
Большинство компаний не проигрывают из-за отсутствия идей.
Они проигрывают из-за отсутствия управляемости.

Когда собственник:

• не знает реальную маржу;
• не понимает прибыльность клиентов;
• не считает unit-экономику;
• не анализирует когорты;
• не видит точки утечки денег,
• бизнес начинает работать вслепую.

Что делают сильные компании
Они:

• измеряют;
• сегментируют;
• тестируют;
• сравнивают;
• принимают решения на основе данных.

Не интуитивно.
А системно.

Практический вывод
Цифры в бизнесе – это не отчетность ради отчетности.
Это инструмент управления ростом.

Большинство предпринимателей привыкли искать рост снаружи:

• новый рынок;
• новый продукт;
• новый трафик;
• новое направление.

Но очень часто главный рычаг уже находится внутри компании, в:

• ценах;
• марже;
• структуре продуктов;
• unit-экономике;
• клиентской модели;
• эффективности процессов.

И именно это дает самый быстрый рост прибыли.
Сильный бизнес – это не только про масштабирование.
Это еще и про умение видеть деньги там, где другие их не замечают.